李发生：作为华电成立初期加入的老员工感到非常荣幸，当年同期入职员工一共30人，公司采用了培训淘汰制，我们都是0起点，接受基础培训，并经过严格的实操考核，每周都有人被淘汰，当时竞争压力很大，但是也过得很充实；在经过综合考核后，仅有10个人能留下，我就是其中的一位幸运儿。

       公司对新入职的员工进行多方面的培养，我也借助机会在多个部门岗位得到沉淀提升，例如助拉、组长、车间主任、车间助理、科长、装配车间主任、电子车间主任、仓管主管、研发中心工程师等职位，我深入参与了公司的产品研发、生产部门，有幸见证了16年来华电发展、产品更迭的全过程。

李发生：站在生产的角度来看，总体上说有两个比较大的变化，一个是生产设备的提升，我们从最早期的人工生产过渡到现在的自动化生产；另一个就是工艺简化，经过多年的工艺改进，现在华电已经实现制造工艺较原来的减少了三分之二，生产工序更简单，制造速度更快，不仅产能提高了，返修率也下降很多，越来越多项目实现0返修的目标。

李发生：我并不是学灯具相关专业的，2005年底与户外照明LED结缘，那年我20出头，怀揣着热血和青涩进入了广东华电，2006年初，正遇到中国人民银行、中国移动项目的需求，刚开始顶着技术的岗位，怀着学生的心态去工作，没真正把自己融入工作中，也没有意识到工作的重要性和责任感。受到同事们积极工作的氛围感染后，我才突然醒悟学生时代早已结束，不能再用学习的心态标榜自己，不能把自己当成工作上的局外人。我是一个LED行业工作者，我要尊重我的选择并对它负责。

      当然，这个转变让我走得非常吃力。回首这一过程，要感谢的人很多，比如当时技术组的同事们，中国人民银行、中国移动项目期间，他们一直提醒我督促我。所以我才能在工作中转变思维，找好自己的定位，真正用心投入工作。

李发生：现在我们生产技术部主要负责了生产首件，日常生产维修，设计工装夹具三大块内容，我们工作重点就在于把生产中遇到的实际问题反馈到研发中心，并一起讨论最优解决方案；针对非标定制灯具，为了提高生产效率，我们还需要担起设计对应的工装夹具的重任，目的就是为了让每一件灯具都能快速、高效投入批量生产。

       公司技术部门隶属于生产中心，成立时的建设思路是：整合公司技术资源，提高生产效率，降低成品故障率，栽培公司技术人才。但在刚成立的时候，我们遇到不少问题：人手不足，缺乏团队凝聚力，工作开展困难等。

       面对这些问题，我们带领整个团队，以不服输的精神解决了眼前的问题，技术部门按最初的建设思路健康成长，为公司解决了不少技术上的问题。接下来，我希望技术部门做大做强，为生产中心打头阵，打通研发到批量生产的技术壁垒。技术部是一个有活力，有学习氛围的部门，我希望大家能一直保持；此外，继续培养一些新人，给他们更多机会和平台，让他们在华电大舞台尽情发挥，相信他们一定会比我们做得更加好。

李发生：华电这么多年一直是做非标定制的产品，所以我们能接触的知识是大而广，通过公司这种创新创意，自己也能不断的提升自我；但是做技术人员就要沉得住气，若因沉不住气而半途而废的话，就无法收获成果。

       在华电16年，我收获了很多，非常感谢公司。一直以来，公司给予我很多机会，我能做到和尽我所能完成公司交给我的任务。除了收获，更多的是个人的成长，思想方面的成长就是，我思考事情更加成熟，不再轻率，处理事情更加深思熟虑，处理问题的方法更完善，包括人际关系的协调等；技能技巧方面，专业水平也不断提高，与研发中心的对接快速高效；处理一些紧急事件也更加沉稳淡定。

李发生：我的目标是引领行业技术革命，现阶段华电技术员的整体水平处在行业中上游，但是，在未来我希望大家不能满足于眼前，因为技术在不断更新，我们要以空杯的心态来做技术，秉着保持学习、更新技术的态度，从不同角度提升技术水平，当大家对老技术有更多的理解和积累之后，又能进行提炼、扩展，从而发展为一项非常创新的技术。

       对个人而言，我会选择继续充实自己，学习更多国内外新技术、新知识，糅合先进理论与实际生产，进一步优化生产工艺，及时、高效地为生产提供实用、创新的技术服务，都是我们技术人员应该做到的。